Deux certitudes :

1- On ne peut situer ni l’instant ni la brutalité de sa survenance et encore moins identifier les mobiles et visages des faiseurs de crises. Mais on peut en prévoir et circonscrire les effets dévastateurs : c’est l’anticipation.

2- Il n’y a pas de crise mineure :

Toute crise est potentiellement destructrice. L’auto-résolution et l’improvisation sont des leurres ravageurs. Edulcorer la menace conduit immanquablement à la perte de contrôle de la partie qui va se jouer. Les perdants disparaissent toujours (carrières brisées, disparition des marchés, perte de confiance des actionnaires, crédibilité ruinée ...)

Le principe de la cellule d’anticipation de crise doit être intégrée à la politique managériale de l’entreprise au même titre que le plan d’action commercial, business et média. Elle doit être conduite par un expert. Les dégâts d’une crise peuvent être terrifiants, mais il est patent qu’une organisation dotée d’une cellule d’anticipation de crise active parvient à en juguler les désastres et a en tirer même, d’insoupconnables avantages.

La fiction dépasse la réalité

Imprévisible, brutale, inimaginable, et dangereusement destructrice si elle est médiatisée, la crise est toujours mal vécue et nécessite l’assistance experte d’un coordinateur...

Un des premiers objectifs est de contenir la crise « intramuros », c’est la vision idéale, difficile, mais efficace ; la mise en place amont d’un protocole de situation de crise en permet la réalisation. S’y préparer : l’idée consiste à projeter tous les scénarios pourris possibles en faisant appel à l’imaginaire le plus tordu des cerveaux les plus retors contenu dans la caisse des pires idées des spécialistes d’anticipation de crise et d’en adapter le script à votre spécificité. Bienvenue aux esprits paranos : c’est la plus réaliste des préparations...

Le profilage des crises potentielles

Vous devez imaginer, visualiser, nommer tout ce qui pourrait « torpiller » votre activité pour en évaluer les conséquences et en pré calibrer les dangers et conséquences (terrorisme - demande de rançon - nuisances d’origine interne / externe - extorsion de fond par menaces sur les personnes, les biens, les clients de votre entreprise - chantage - empoisonnements de votre environnement et produits - fraudes - attaques informatiques - sabotages divers + une centaines d’autre « spécialités » criminelles et terroristes du pire acabit, que je n’évoquerai pas... A chacune de ces « torpilles » correspond un scénario que vous allez devoir imaginer, formuler, construire et classer selon deux critères :

1- Sa probabilité de survenance

2- Son degré d’importance

En établissant une grille d’analyse (gravité en abscisse et probabilité en ordonnée), vous visualiserez les crises auxquelles vous devez attribuer prioritairement votre attention. Ce qui vous permettra de vous accoutumer à entrevoir le pire. Et si d’aventure, la crise à laquelle vous devriez faire face ne correspond à aucun des scénarios, la préparation vous aura mentalement forgé à la prise en compte des pires éléments possibles et à ses mécanismes de résolutions. L’important, étant de contenir et d’isoler chacune des composantes vicieuses de l’attaque afin d’en éviter la propagation et la nuisance tant immédiate que différée. Action qui peut être co-pilotée avec une entité institutionnelle en fonction de la nature des évènements de crise. (Non évoqué dans cette présentation)

La cellule d’anticipation de crise

C’est l’entité clef de la résolution et anticipation de la crise. Son coordinateur est en prise directe avec les opérationnels et le décideur de l’entreprise. Il s’agit de réunir les seules compétences opérationnelles utiles, « courtes » en effectif (un facteur déterminant en situation de gestion de crise est à prendre en compte absolument : la fulgurante propagation de la rumeur) ; un effectif « long » nuirait à la rapidité et capacité d’action. Le rôdage de la cellule s’effectue en phase d’anticipation, selon des procédures et codes à établir avec le coordinateur. Cette action est continue et réactualisée. Communication interne & externe : le décideur peut intervenir au début de la crise, en exprimant sa volonté et sentiments personnels sans endosser et c’est capital à ce stade, la moindre responsabilité. L’information, doit être véhiculée par un tiers de haute confiance : potentiel fusible. Le décideur se réserverait l’ultime rôle de communicateur responsable en cas de fusion de la crédibilité engagée. La coordination des actions est, sur ce plan, fondamentale.

Les relations avec les partenaires de notre camp et les autres : Le recencement, en amont de toute action, de ses forces, tant en interne qu’en externe est primordial. Ce recensement doit être formalisé. Forces amies et forces opposées ne peuvent cohabiter, en situation de crise, que si elles sont soudées dans dans le cercle des intérêts communs.

Les intervenants incontournables

La création de procédures et de désignation de personnes ou entités partie prenantes en cas de survenance de crise est primordiale. Cette action dépasse la simple désignation des membres de la cellule de crise mais tient compte de tous les verrous sécuritaires (mise à jour des annuaires et correspondants privilégiés) de l’entreprise : personnels et entités chargées de la sécurité des biens et des personnels, entités institutionnelles telles que pompiers, police, gendarmeries, hôpitaux, samu, presse etc. + autres entités privées.

Le pilotage du déroulement : Confidentiel .....

Situation de post-crise

Importante, elle vous permet de capitaliser les compétences et aides périphériques additives à votre propre cellule. Considérez ces aides comme de de précieux apports à la résolution de votre crise passée, dites-le, remerciez, et ainsi vous conforterez votre réseau personnel et professionnel ... Il en va de votre image et de votre devenir. Mais cela, vous le saviez déjà ...

source : Mercurecoaching.com